Equity & Governance

Stefan Kober: „Ein Generationswechsel ist ein großes Projekt“

Stefan Kober: „Ein Generationswechsel ist ein großes Projekt“

AL-KO, ein Familienunternehmen mit traditionsreicher Historie, zählt als Technologiekonzern und Anbieter für Gartengeräte, Automotive sowie Lufttechnik zu den Global Playern unter den deutschen Mittelständlern. Ein Gernerationenwechsel in einem über Jahrzehnte gewachsenen Unternehmen kann Entwicklungen bremsen – Unternehmen laufen sogar Gefahr, nicht mehr wettbewerbsfähig zu bleiben. Im Interview erklärt Stefan Kober, wie der Generationswechsel bei AL-KO erfolgreich gemeistert wurde.

 

Redaktion: Herr Kober, Sie haben zusammen mit Klaus Weinmann und Ihrem Bruder Raymond das mittlerweile im TecDAX gelistete IT-Unternehmen CANCOM gegründet und sind mit PRIMEPULSE größter Einzelaktionär des Unternehmens. Ins Familienunternehmen AL-KO sind Sie allerdings erst später eingetreten. Wie kam es dazu?

 

Kober: Im Jahr 2005 wurde mein Vater sehr krank. Er war der jüngste von drei Brüdern, die in der zweiten Generation das Unternehmen aufgebaut haben. Deswegen haben mein Bruder Raymond und ich entschieden, von dem von uns aufgebauten Unternehmen CANCOM zum Familienunternehmen AL-KO zu wechseln. Insgesamt waren wir ab 2006 vier Familienmitglieder im Vorstand in der dritten Generation. Mir wurde schnell bewusst was es bedeutet, Familienunternehmer zu sein. Ein Generationswechsel ist ein großes Projekt. Das gilt für kleinere Mittelständler ebenso wie für große Unternehmen.

 

R: Lief dieses Projekt bei Ihnen reibungslos ab?

 

K: Wir sind es ganz gut angegangen, haben aber auch so manche Erfahrung machen müssen…

Stefan Kober

Stefan Kober

Co-Founder Primepulse

(Quelle Primepulse)

R: Die da wäre…?

 

K: Dass der Generationswechsel nicht nur im Vorstand zu vollziehen ist, sondern auch beim Aufsichtsrat, sprich im gesamten Management bis hin zum Gesellschafterkreis. Wenn ältere Generationen versuchen, an ihrer Macht festzuhalten und notwendige Entscheidungen blockieren, tritt das Unternehmen auf der Stelle. Wir wollten auf den Wachstumspfad und uns progressiv weiterentwickeln.

 

R: Eine große Veränderung gab es aber im Unternehmen. Sie haben im Januar 2016 die größte Sparte AL-KO Fahrzeugtechnik verkauft und diese in eine strategische Partnerschaft mit dem amerikanischen Unternehmen Dexter eingebracht, was die heutige DexKo Global Inc. ist. Warum dieser Schritt?

 

K: Wir hatten selbst eine Tochtergesellschaft in den USA, unsere Wachstumschancen auf dem US-Markt waren aber begrenzt. Dexter bot ähnliche Produkte an und passte sehr gut zu uns. Deswegen machte es strategisch Sinn, die ehemalige Fahrzeugtechnik zu verkaufen und zusammen die Vision zu entwickeln, den weltweit größten Hersteller für leichte Achsen zu formen. Am neuen Gesamtunternehmen DexKo sind wir seitdem beteiligt.   

 

R: Und das hat Ihr Aufsichtsrat genehmigt?

 

K: Den Generationswechsel im Aufsichtsrat haben wir 2014 vollzogen. Außer meinem Bruder und mir sitzt im Aufsichtsrat kein Familienmitglied mehr. Bei AL-KO hätte sich früher niemand vorstellen können, die Fahrzeugtechnik jemals zu verkaufen. Wir haben es trotzdem gemacht. Durch Restriktionen oder Richtungsstreit in der Familie, emotionale Beziehungen oder menschliche Befindlichkeiten blockieren sich viele Familienunternehmen oftmals selbst. Die AL-KO Gruppe kann jetzt ihren Weg gehen.

 

R: Wie optimistisch sind Sie denn für die Zukunft deutscher Familienunternehmen in der Zukunft?

 

K: Es gibt in Deutschland ganz großartige Vorzeigeunternehmen in Familienbesitz. Aber auch viele, die sich eher blockieren und sich untereinander nicht grün sind. Einige werden vermutlich den Generationswechsel auch nicht unbeschadet überstehen. Manchmal ist es für die Firma und deren zukünftige Entwicklung besser, wenn ein Nichtfamilienmitglied die Führung übernimmt. Und auch das Timing ist entscheidend. Denn ein langsames Abschiednehmen der älteren Generation lähmt das gesamte Unternehmen, verhindert Innovation und schwächt am Ende die eigene Wettbewerbsposition.

So gut sind Senior-Unternehmer auf die Nachfolge vorbereitet:

Infografik Anteil der Senior Unternehmer DHK Report 2017

Quelle Titelbild: Primepulse

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